Chiedete a qualsiasi membro del consiglio di amministrazione o a un dirigente senior delle risorse umane se la sua organizzazione dispone di un piano di successione. Quasi tutti risponderanno di sì. Chiedete loro se sono sicuri che funzionerebbe qualora un ruolo di leadership cruciale si rendesse vacante domani, e la conversazione cambierà radicalmente. Il divario tra l'avere un piano di successione e la capacità di attuarlo è uno dei fallimenti più significativi e meno discussi nelle strategie per le risorse umane.
Percentuale di dirigenti senior che si dichiarano fiduciosi nella propria capacità di pianificazione della successione. Fonte: Deloitte Global Human Capital Trends, 2023.
Secondo il rapporto Global Human Capital Trends 2023 di Deloitte, solo il 14% dei leader si sente sicuro che la propria organizzazione disponga delle persone giuste per ricoprire ruoli chiave. Non si tratta di un problema nuovo: la stessa indagine ha mostrato dati simili per oltre un decennio. La novità risiede nell'urgenza. In un periodo caratterizzato da mandati di leadership più brevi, un maggiore turnover ai vertici aziendali e una certa volatilità geopolitica ed economica, il costo di una pianificazione successoria errata non è mai stato così alto.
Le tre modalità di guasto più comuni
I piani di successione falliscono in modi prevedibili. Comprendere lo schema è il primo passo per costruire qualcosa che funzioni davvero.
Errore 1: Distorsione da recenza nell'identificazione
Le persone più spesso nominate come potenziali successori sono quelle che si sono distinte di recente: coloro che hanno guidato con successo il lancio di un prodotto, gestito la ristrutturazione o impressionato il consiglio di amministrazione nell'ultima riunione strategica. Si tratta di un naturale bias cognitivo in azione. La recentezza, la visibilità e la capacità di esprimersi con chiarezza non sono sinonimo di potenziale di leadership a un livello superiore. Molti dei futuri leader più efficaci svolgono silenziosamente un lavoro eccellente in ruoli che non li mettono di fronte al consiglio di amministrazione. Vengono sistematicamente trascurati perché il processo di identificazione non prevede un meccanismo per farli emergere.
Fallimento 2: Selezione politica
Nelle organizzazioni in cui le decisioni sulla successione vengono prese attraverso conversazioni informali tra i dirigenti senior, le dinamiche politiche influenzano inevitabilmente l'esito. I candidati alla successione vengono selezionati in base a chi li sponsorizza, se sono considerati "sicuri" e se si adattano al modello culturale della leadership attuale, che di solito è un modello costruito in un'epoca diversa, per sfide diverse. Il risultato sono team di leadership che si replicano anziché evolversi.
Errore 3: Identificazione senza sviluppo
Forse l'errore più comune è il divario tra la nomina di una persona come successore e la sua effettiva preparazione per il ruolo. Le organizzazioni che mantengono elenchi di "pronti ora / pronti tra 2 anni / pronti tra 5 anni" ma non investono nulla di significativo nello sviluppo delle persone presenti in tali elenchi non stanno pianificando la successione. Si limitano ad etichettare la successione. L'etichetta conferisce all'organizzazione un falso senso di sicurezza, senza però le capacità che lo giustificherebbero.
Il problema del "principe ereditario"
Esiste una variante particolarmente pericolosa della pianificazione della successione che si manifesta nelle imprese familiari, nelle organizzazioni guidate dai fondatori e nei team dirigenziali ristretti: la designazione di un erede designato prima che vi siano prove concrete della sua effettiva preparazione. Il successore prescelto – spesso selezionato sulla base di lealtà, rapporti personali o anzianità aziendale – inizia a essere trattato come se ricoprisse già il ruolo. I rivali si allontanano. I colloqui di sviluppo diventano imbarazzanti. Il successore designato smette di ricevere feedback onesti perché nessuno vuole compromettere il proprio rapporto con il leader entrante.
L'ironia sta nel fatto che questo approccio, concepito per garantire la continuità, in genere produce l'effetto opposto. Quando finalmente si presenta l'occasione della successione, il "principe ereditario" o la "principessa ereditaria" assumono il ruolo senza la rigorosa preparazione, il feedback onesto o la valutazione competitiva che li avrebbero realmente preparati. L'organizzazione scopre troppo tardi che il piano si basava su considerazioni politiche e non su dati concreti.
"Un piano di successione basato su supposizioni non è un piano. È una speranza mascherata da documento." — Framework di successione di TeamAnalys
Come i dati psicometrici cambiano la conversazione
Il vantaggio più significativo della valutazione psicometrica in un contesto di successione è quello di eliminare le implicazioni politiche dalla discussione iniziale. Quando ogni candidato nella lista di successione viene valutato secondo lo stesso modello validato – che comprende personalità, capacità cognitive, competenze di leadership e intelligenza emotiva – la conversazione si sposta da "chi piace al CEO?" a "cosa mostrano i dati in merito alla preparazione, alle esigenze di sviluppo e all'idoneità per questo ruolo specifico?"
Questo cambiamento è profondo. Permette ai responsabili delle risorse umane e ai comitati per la selezione del personale di sostenere candidati privi di sponsor politici. Consente conversazioni sincere sulle lacune tra le attuali competenze di un candidato e le esigenze del ruolo di riferimento, conversazioni impossibili quando la pianificazione della successione si basa esclusivamente su percezioni informali. E fornisce un punto di riferimento coerente rispetto al quale misurare i progressi nello sviluppo nel tempo.
Gli strumenti psicometrici utilizzati nei contesti di successione, comprese le valutazioni della personalità come quelle disponibili tramite TeamAnalys , sono più efficaci quando vengono considerati come input strutturati per una conversazione guidata, non come filtri automatici. L'obiettivo non è ridurre gli esseri umani a punteggi, ma garantire che le impressioni soggettive vengano confrontate con dati oggettivi e che le capacità vengano valutate anziché date per scontate.
Creazione di un percorso formativo basato sulle competenze
Una pianificazione efficace della successione non inizia dalle persone, ma dai ruoli. Per ogni posizione critica, l'organizzazione ha bisogno di un quadro chiaro e aggiornato di ciò che il ruolo effettivamente richiede, non solo i requisiti attuali, ma anche quelli probabili tra tre o cinque anni, tenendo conto della direzione strategica dell'organizzazione. Si tratta di un compito più complesso di quanto sembri. Molte descrizioni delle mansioni sono obsolete già al momento della loro stesura. Le competenze richieste per guidare una funzione di marketing in un contesto aziendale potenziato dall'intelligenza artificiale sono sostanzialmente diverse da quelle richieste cinque anni fa.
Una volta definiti chiaramente i requisiti del ruolo, è possibile costruire un piano di successione basato su una mappatura accurata delle competenze: chi, all'interno dell'organizzazione, possiede già le competenze chiave per questo ruolo? Chi è vicino a raggiungerle, pur avendo evidenti lacune di sviluppo? Chi ha il potenziale per crescere professionalmente e ricoprire questo ruolo, se adeguatamente formato e supportato? A queste domande si può rispondere in modo rigoroso solo se si dispone di dati di valutazione. In caso contrario, le risposte rimangono mere congetture.
Un percorso di sviluppo basato sulle competenze consente anche una crescita mirata. Anziché inviare i candidati alla successione a programmi di leadership generici, le organizzazioni possono progettare esperienze di sviluppo che affrontino le specifiche lacune di competenze individuate attraverso la valutazione. Si tratta di uno sviluppo mirato, che accelera notevolmente la preparazione.
Il ruolo del feedback a 360 gradi
L'autopercezione è notoriamente inaffidabile come misura dell'efficacia della leadership. I leader tendono a sovrastimare le proprie prestazioni nelle dimensioni che ritengono importanti e a sottovalutare il proprio impatto in quelle che non considerano tali. Un processo di feedback a 360 gradi corregge questo problema, raccogliendo un feedback strutturato da coloro che sperimentano direttamente il comportamento del leader: collaboratori diretti, colleghi e figure di alto livello.
In un contesto di pianificazione della successione, il feedback a 360 gradi svolge due funzioni distinte. In primo luogo, fornisce un quadro più completo e accurato dell'efficacia attuale di un candidato rispetto a qualsiasi autovalutazione o valutazione da parte del responsabile. In secondo luogo, mette in luce i comportamenti specifici che devono essere modificati affinché il candidato sia pronto per il livello successivo: un aspetto che sfugge a qualsiasi valutazione che non raccolga dati dalle persone che lavorano quotidianamente con il candidato.
Il modello più efficace per la valutazione della successione aziendale combina la valutazione psicometrica, il feedback a 360 gradi, i dati strutturati sulle prestazioni e i colloqui di sviluppo facilitati. Nessun singolo elemento è sufficiente da solo. Insieme, forniscono ai comitati per la gestione dei talenti le basi probatorie per prendere decisioni che possano giustificare e che abbiano maggiori probabilità di produrre i risultati di cui l'organizzazione ha effettivamente bisogno.
Il costo di sbagliare
Una ricerca del Corporate Leadership Council ha rilevato che i dirigenti assunti dall'esterno in situazioni di crisi di successione ottengono risultati inferiori rispetto ai successori formati internamente, con un margine misurabile, nei primi due anni di mandato. Le assunzioni esterne comportano inoltre costi significativamente più elevati, in termini di onorari, supporto alla transizione e costi occulti derivanti dallo sconvolgimento culturale che ogni nomina di un dirigente esterno comporta. Questi costi sono evitabili. Ma evitarli richiede la creazione di capacità di successione prima che si renda necessaria, cosa che la maggior parte delle organizzazioni non riesce a fare.
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