Per gran parte della storia aziendale, alla domanda "questa persona ha potenziale di leadership?" si rispondeva basandosi sull'intuito, sul curriculum in ruoli precedenti o su chi la persona ricordasse alla commissione di selezione. Il problema di tutti e tre i metodi è lo stesso: sono retrospettivi,cadistorti e misurano le prestazioni in un contesto precedente anziché il potenziale in uno nuovo. L'accumulo di ricerche psicometriche negli ultimi venticinque anni ci ha fornito qualcosa di molto più affidabile, e i modelli emersi sono sorprendenti per la loro coerenza.
I Big Five e l'emergere della leadership
La sintesi più completa della ricerca sulla personalità e la leadership è stata pubblicata da Timothy Judge e colleghi nel 2002 sul Journal of Applied Psychology. La loro meta-analisi, basata su 222 studi separati, ha rilevato una correlazione multipla di r = 0,48 tra le cinque dimensioni principali della personalità (Big Five) e l'efficacia della leadership: un valore che si confronta favorevolmente con quasi tutti gli altri predittori in psicologia applicata. Non si tratta di un segnale debole, bensì di una relazione sostanziale e replicabilecatratti di personalità misurabili e risultati concreti in ambito di leadership.
Correlazione multipla tra i tratti di personalità del modello Big Five ed efficacia della leadership: uno dei predittori più forti in questo campo. Fonte: Judge et al., 2002, Journal of Applied Psychology.
Ciò che rende particolarmente prezioso il modello dei Big Five per la valutazione della leadership è la sua capacità di distinguere il contributo di ciascuna dimensione. Non tutti i tratti della personalità predicono la leadership allo stesso modo, e comprendere quali tratti siano più importanti – e in quale combinazione – è dove risiede il valoreca.
Coscienziosità: il fattore predittivo più affidabile
Se si potesse utilizzare un solo tratto della personalità per prevedere le prestazioni lavorative in tutti i ruoli, a tutti i livelli e in tutti i settori, la ricerca indica chiaramente quale scegliere. La coscienziosità, la dimensione che caautodisciplina, orientamento agli obiettivi, affidabilità e attenzione ai dettagli, è il singolo predittore più coerente delle prestazioni lavorative in tutte le caprofessionali studiate.
La fondamentale meta-analisi di Schmidt e Hunter del 1998, pubblicata sul Bulletincae basata su 85 anni di ricerca, ha rilevato che la Coscienziosità è un fattore valido praticamente per ogni tipo di lavoro, con una capacità predittiva particolarmente forte nei ruoli che richiedono giudizio autonomo e impegno costante. Nello specifico, per la leadershipcaun alto livello di Coscienziosità predice la cadi rispettare gli impegni, mantenere gli standard sotto pressione e costruire la credibilità che deriva dal fare ciò che si dice di voler fare.
L'importanza dellacanella leadership è spesso sottovalutata. I dirigenti presumono frequentemente che la visione e il pensiero strategico siano le principali qualità di leadership. I dati suggeriscono invece che la cadi agire con coerenza – di portare a termine i progetti, di mantenere uno standard elevato, di perseverare – sia un indicatore più affidabile. I leader con un alto livello di coscienziosità costruiscono culture che rispecchiano la loro affidabilità. I leader con un basso livello di coscienziosità, a prescindere dalle loro doti intellettuali, tendono a creare organizzazioni caratterizzate da inerzia e priorità incompiute.
Stabilità emotiva: il prerequisito nascosto
Il nevroticismo – o il suo opposto, la stabilità emotiva – emerge costantemente come il secondo predittore più importante dei Big Five per l'efficacia della leadership. Un alto livello di nevroticismo predice la reattività emotiva: una tendenza a vivere intensamente le emozioni negative, a rimuginare sotto pressione e a modificare i modelli comportamentali in risposta allo stress. Nei leader, questo profilo produce effetti specifici e ben documentati sulle prestazioni del team.
I team guidati da leader emotivamente reattivi sperimentano ciò che i ricercatori ca"climi di leadership guidati dall'amigdala": ambienti caratterizzati da elevata vigilanza, ridotta sicurezzacae una tendenza a gestire i rapporti con i superiori piuttosto che a risolvere i problemi. L'energia che dovrebbe essere impiegata nell'innovazione, nell'attenzione al cliente o nell'esecuzione viene deviata nella previsione e nella gestione dello stato emotivo del leader.
Un basso livello di nevroticismo, ovvero un'elevata stabilità emotiva, è correlato a una capacità decisionale composta sotto pressione, a aspettative comportamentali coerenti per i team e alla capacità di ricevere feedback difficili senzacadifensive. In terminica, è ciò che distingue i leader che sviluppano le proprie risorse umane da quelli che le prosciugano.
Apertura: la dimensione dell'innovazione
L'apertura all'esperienza predice una tipologia specifica e sempre più preziosa di efficacia nella leadership: la cadi promuovere l'innovazione, di riformulare le sfide strategiche in modo creativo e di tollerare – e persino accogliere – sinceramente l'ambiguità. Poiché la durata del vantaggio competitivo si accorcia, questa dimensione ha acquisito maggiore importanza rispetto al suocastorico nei modelli di leadership.
I leader con un alto livello di apertura mentale tendono a ricercare prospettive diverse, a mettere in discussione le convinzioni consolidate e a creare ambienti intellettuali in cui i team si sentano liberi di sperimentare. Inoltre, secondo le ricerche, sono più efficaci nel gestire il cambiamento, noncaimmuni all'incertezza, macapercepiscono la novità come interessante piuttosto che minacciosa. Nei settori in rapida trasformazione, questa non è una qualità secondaria, bensì una caratteristica fondamentale per la sopravvivenza delle organizzazioni.
Perché il QI da solo non basta
L'abilità mentale generale – il QI – è anche un predittorecadelle prestazioni di leadership, in particolare per ruoli complessi e cognitivamente impegnativi. La revisione di Schmidt e Hunter del 1998 ha rilevato che è il singolo predittore più forte delle prestazioni lavorative in generale (coefficiente di validità di 0,51 per ruoli ad alta complessità). Quindi, perché è necessaria la valutazione psicometrica della personalità?
La risposta risiede in ciò che accade al di sopra di una determinata soglia cognitiva. La ricerca – resa popolare soprattutto dal lavoro di Daniel Goleman del 1998 pubblicato sull'Harvard Business Review – suggerisce che, una volta cacandidati soddisfano un requisito cognitivo di base per un ruolo (che Goleman stima intorno a un QI di 120 per i ruoli dirigenziali di alto livello), l'intelligenza emotiva e le caratteristiche della personalità diventano i principali fattori di differenziazione per l'effettiva efficacia. Nell'analisi di Goleman, l'intelligenza emotiva rappresenta il 67% delle capacità richieste per una leadership efficace, mentre il QI e le competenze tecnichecail restante terzo.
"I leader più efficaci hanno in comune un aspetto cruciale: possiedono tutti un alto livello di quella che viene definita intelligenza emotiva." — Daniel Goleman, Harvard Business Review, 1998
Si tratta di un'intuizionecaper le decisioni relative alle assunzioni e alla successione a livello dirigenziale. A livello di vicepresidente, direttore o membro del consiglio di amministrazione, le persone che si valutano sono quasi invariabilmente sufficientemente intelligenti per le esigenze cognitive del ruolo. Selezionare sulla base del curriculum, delle referenze e della performance al colloquio, senza dati psicometrici strutturati, significa valutare le variabili sbagliate rispetto alla decisione che si sta effettivamente prendendo.
Il pericolo di assumere persone basandosi sull'intuito ai livelli dirigenziali
I colloqui non strutturati hanno una validità predittiva di circa 0,38, un valore rispettabile, macainferiore a quello ottenibile con una valutazione strutturata. Ancora più preoccupante è il pregiudizio sistematico che introducono. Assumiamo persone che ci ricordano noi stessi. Confondiamo la fluidità di parola con la competenza. Confondiamo la capacità di presentarsi bene al colloquio con cacapacità di leadership. Le persone che soffrono maggiormente di questi pregiudizi sono quelle provenienti da contesti culturali,cao sociali diversi: ciò significa che le organizzazioni che si affidano all'intuito nelle assunzioni ai livelli dirigenziali sono anche, inca, quelle che faticano a costruire percorsi di leadership diversificati.
La valutazione psicometrica strutturata cambia le probabilità in due modi: misura le dimensioni che effettivamente predicono la performance (piuttosto che quelle che si presentano in una conversazione di 45 minuti) e fornisce un quadro coerente che riduce l'influenza dei pregiudizi di gruppo. Questo non è un vantaggioca, bensì un risultato documentato nelle organizzazioni che hanno adottato processi di valutazione strutturati.
Quali cambiamenti nella valutazione strutturata
Quando le organizzazioni integrano strumenti psicometrici validati nei processi decisionali di selezione e sviluppo della leadership, misurando i Big Five della personalità, le capacità cognitive e l'intelligenza emotiva, ottengono diversi vantaggi che l'intuito non cafornire: un linguaggio comune per discutere cacapacità; dati che accompagnano l'individuo nei diversi ruoli e nel tempo; e una base per uno sviluppo mirato che affronti le lacune reali anziché quelle presunte.
L'uso più efficace di questi strumenti non è come filtro o criterio di superamento/fallimento. È piuttosto come una conversazione strutturata, che si affianca alle prove raccolte tramite interviste, ai dati di riferimento e alla storia delle prestazioni, per fornire ai decisori il quadro più completo e imparziale possibile. Utilizzata in questo modo, la valutazione psicometrica non sostituisce il giudizio umano, ma lo migliora.
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Scopri le nostre valutazioni → Parla con il teamRiferimenti: Judge, TA, Bono, JE, Ilies, R., & Gerhardt, MW (2002). Personalità e leadership: una revisione qualitativa e quantitativa. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780. Schmidt, FL, & Hunter, JE (1998). Validità e utilità dei metodi di selezione nella psicologia del personale. ,caPsychological Bulletin(2), 262–274. Goleman, D. (1998). Cosa rende un leader? Harvard Business Review, 76(6), 93–102.